«Wir sehen uns als anstrengende Freunde»

18 Fragen an Christoph Jordi! Zum 10-jährigen Jubiläum von DoD!fferent lässt er uns an seinen Gedanken teilhaben, erinnert sich zurück und blickt in die Zukunft. Er erzählt, worauf er besonders stolz ist und warum er noch kein Schloss in Südfrankreich hat.

Mein Stolz Nummer 1 ist, dass es uns immer noch gibt, dass wir die Pandemie gut überstanden haben. Ich bin stolz, dass wir immer mit guten Leuten und Kunden arbeiten konnten. Wir konnten spannende Sachen realisieren wie beispielsweise die 24thinkpark-Konferenz oder spannende Anlässe mit Kunden, die nachhaltig in der Schweizer Wirtschaft ablesbar sind. Unsere Kunden schenken uns ihr Vertrauen. Zudem bin ich an der Fachhochschule Graubünden als Dozent engagiert und arbeite als Verwaltungsrat. Das ist schön und es sind Zeichen dafür, dass wir gut unterwegs sind.

Mein Traum war, dass wir mit interessanten Kunden an spannenden Themen arbeiten können. Das hat vielfach auch mit Namen der Unternehmen und den Vorstellungen zu tun, die man sich von gewissen Unternehmen gemacht hat.

Es ist cool, das Gefühl zu haben, etwas bewegt zu haben bei den Kunden – und auch sein eigener Chef zu sein. Es standen für mich nie Ziele wie Wachstum oder Grösse im Fokus. Für uns war immer die individuelle Dienstleistung wichtig. Finanzielle und wirtschaftliche Werte sind einfach das Ergebnis, von dem, was wir gerne gemacht haben.

Eine grosse Herausforderung ist es, die richtigen Leute zu finden. Und es nervt mich generell immer, wenn wir einen Kunden, den wir sehr gerne gehabt hätten, nicht für unsere Ideen gewinnen können. Aber das gehört einfach dazu.

Was mich auch nervt, ist, wenn ein Kunde den oder die Berater:in für seine eigenen Zwecke missbraucht. Es stehen dann nicht die Entwicklung der Firma und die Mitarbeitenden im Zentrum, sondern die Person möchte mit dir möglichst gut dastehen. Sie braucht uns als Steigbügelhalter für die eigene Karriere. Es geht dann um Politik und um die persönliche Agenda, statt um die Agenda des Unternehmens.

Einerseits liegt unser Geheimrezept im Namen: DoDifferent. Wir sind klein, familiär und sehen uns als anstrengende Freunde unserer Kunden. Der zweite Punkt ist vielleicht, dass wir uns auf bestimmte Themen fokussieren. Wir haben die Fähigkeit, verschiedene Sprachen zu sprechen. Es gelingt uns, Marketing und Human Resources zu kombinieren. Wir sind fähig, moderne Methoden und Ideen auf die Bedürfnisse und Sprachen der Kunden anzupassen und sie auf ihrem Weg zu begleiten.

Nein, so kann man es nicht sagen. Wir haben Pläne, unsere Themen besser und stärker zu bearbeiten. Wenn wir dafür die richtigen Mitarbeitenden gewinnen können und dadurch grösser werden, ist das auf jeden Fall schön.

(Schmunzelt) – Nein, ich glaube, wenn ich viel verdienen wollen würde, hätte ich gerade nicht in die Beratung gehen dürfen. Klar gibt es Methoden, wo das geht, jedoch handelt es sich dann beim Angebot meistens um Standardberatungen.

Am Anfang meiner Selbständigkeit haben mich andere Berater gefragt, ob ich denn eigentlich spinne: «Da hast du eine Top-Managementfunktion in einer grossen Versicherung und jetzt kommst du in dieses Beratungsding hinein, ‹du bisch ja nid ganz bache›». Doch ein Spruch von mir, und der stimmt auch wirklich, ist: «Du verdienst die Hälfte und arbeitest doppelt so viel – du hast aber auch doppelt so viel Freude!»

Die Idee von der AG kam mit dem Wunsch, die Mitarbeitenden am Unternehmen beteiligen zu können. Zudem ist es auch ein Qualitätsmerkmal sowie ein Zeichen für Stabilität.

Ja sicher, aber so prägende Momente habe ich vor allem in Zusammenhang mit den Kunden. Beispielsweise wenn ein:e von mir bewunderte:r CEO oder eine Alt-Bundesrätin an einem Workshop dabei ist, mir zuhört und spannend findet, was wir machen. Das ist so ein Moment, wo ich denke «Wow!».

Nie (schmunzelt). Aber es gab sicher schwierige Momente. Am Anfang haben wir viel eigenes Geld investiert, um DoD!fferent über Wasser zu halten. Ein Schlüsselerlebnis in diesem Zusammenhang war ungefähr nach dem zweijährigen Bestehen. Da hat uns der Treuhänder mitgeteilt, dass wir einen Schuldschein unterschreiben müssen, da die Firma quasi bei uns privat Schulden hat. In diesen Momenten haben wir uns selbst keinen Lohn ausgezahlt. Das hat für die Firma Schulden gegenüber uns selbst bedeutet. Das hat sich natürlich wieder gebessert, aber eine eigene Firma zu gründen hat schon viel mit Risikobereitschaft zu tun. Man muss sich gut überlegen, ob die Lebensumstände ein solches Risiko erlauben.

Es gab schon Momente, in denen ich mir sagte: «Komm, ich suche mir wieder einen Job als Angestellter». Gerade am Anfang, als ich noch viele Stellenangebote erhalten habe. Das überlegt man sich schon zweimal. Wenn es wirklich an die wirtschaftliche Existenz geht, ist es nicht mehr sehr lustig, so viel zu arbeiten, so viel Aufwand zu betreiben, ohne den entsprechenden Ertrag zu erhalten.

Der Gedanke daran, unabhängig zu bleiben und mein Ding machen zu können. Das war immer mein Antrieb.

Angefangen hat alles mit Employer Branding. Zusätzlich wollten wir immer auch etwas im Bereich Kultur und Organisationsentwicklung machen. Dann hat sich immer mehr ergeben, dass wir auch in Sachen Personalentwicklung wirken konnten. So sind wir dann immer mehr auch in Richtung Strategieentwicklung gegangen. Auf diesem Weg war die 24thinkpark-Konferenz ein grosses Highlight. Diese haben wir vier Mal organisiert. Ein weiteres Highlight war auch die HRXpedition, welche wir zweimal durchgeführt haben und woran wir auch weiterhin arbeiten. Und unser jüngstes Highlight ist nun die Entwicklung von Denkplan, welche im Zusammenhang mit der Strategieberatung aufgekommen ist.

Wir haben zu Beginn der Strategieberatung vor allem mit der Sokrates-Map gearbeitet. Ich fand aber, dass sich daraus noch mehr machen lässt. In Zusammenarbeit mit ehemaligen Mitarbeitenden von Digitec-Galaxus haben wir dann Denkplan entwickelt, indem wir das Portfolio und Kanban angehängt haben. Das ist für mich persönlich ein sehr wichtiges Projekt, welches viel Potenzial hat und woran wir fest glauben. Unser Ziel ist es, Denkplan als Standardmethode für Strategieentwicklung, -planung- und -umsetzung im Markt zu etablieren.

Es war schon ein krasser Moment, als ich im Frühling letztes Jahr mit dem Fahrrad aufs Amt gefahren bin, um Kurzarbeit anzumelden. Nach dem ersten Schock haben wir aber auch gemerkt, dass wir sehr gut aufgestellt sind. Wir haben eine extreme Solidarität untereinander und haben einander gut geholfen. So konnten wir auch schnell wieder Tempo aufnehmen und letzten Februar den Kredit zurückzahlen, den wir gar nie gebraucht haben.

Es war schön festzustellen, wie fähig wir waren, als Team auf die neuen Umstände zu reagieren und unser Angebot so umzustellen, dass die Kunden dieses weiterhin interessant finden. So haben wir zwei komplette Employer Branding-Projekte virtuell durchziehen können, ohne die Kunden jemals persönlich getroffen zu haben.

Das ist eine wirklich schwierige Frage. Vieles hat mit Zufall und Glück zu tun und damit, zum richtigen Zeitpunkt am rechten Ort zu sein. Ich wüsste jetzt nichts Konkretes, was ich anders machen würde.

Ich rechne damit, dass Themen wie Strategie, New Work und Organisationsentwicklung noch stärker in den Fokus rücken. Wie sieht der Arbeitgeber der Zukunft aus? Sagen wir überhaupt noch Arbeitgeber? Da kommen spannende Fragen auf.

Ich mache mir schon Gedanken wie es weiter geht, auch für die Nachfolge dann einmal. Das ist jedoch eher eine Altersfrage und nicht eine Frage, ob ich es noch gerne mache. Mein Traum wäre es sicher aber erstmal, auf 80% zu reduzieren – oder auch einfach 100% wäre schon schön (lacht).