PersonalentwicklungPersonalführung in der Zukunft - 7 Entwicklungen

7 wesentliche Entwicklungen der Personalführung

Personalführung in der Zukunft - 7 Entwicklungen

von Christoph Jordi

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Personalführung ist ein kritischer Erfolgsfaktor der Arbeitgebermarke. Blicken wir in die Zukunft, lassen sich die kommenden Herausforderungen kaum mit herkömmlichen Rezepten bewältigen: Die sieben wichtigsten Entwicklungen, wenn es um Nachwuchsförderung geht.

Botschafter der Zukunft, Hoffnungsträger, die neue Generation von Unternehmenslenkern: Darum dreht sich die Nachwuchsförderung in vielen Unternehmen. Nachwuchskräfte zu finden, zu halten und im richtigen Moment auf die nächste Verantwortungsstufe zu bringen. Das ist die Aufgabe der effizienten Personalentwicklung. Dafür werden Performance Management Systeme eingeführt, Top-Scorer gefiltert, Talentpools geschaffen, Führungsprogramme entwickelt und sorgsam Listen geführt. Diese werden jährlich mit der Geschäftsleitung neu sortiert. Hinter vorgehaltener Hand werden die Helden der Zukunft aufgebaut. Kritisch beäugt und gehätschelt. Bei jeder Beförderung anerkennend beklatscht.

Nur taugen die herkömmlichen Rezepte heute kaum noch, um den aktuellen Anforderungen der Talente gerecht zu werden. Talentpools verkommen oft zum frustrierenden Wartsaal. Es gibt keine Angaben zur Abfahrt des nächsten Zuges, keine Information welche Tickets zu lösen sind und null Angaben darüber, wann und weshalb die Reise dann doch annulliert wird. Diese Intransparenz verursacht Frustrationen. Kaderstellen werden dann doch lieber durch externe Kandidaten besetzt. Die Begründung ist meist knapp: Wir brauchen etwas frischen Wind, externe Perspektiven oder Talente aus anderen Branchen.
Auch die Arbeitgeberin bleibt nicht verschont. Gerade wenn ein Talent sich schön entwickelt und das Pflänzlein gedeiht, ist es weg: Mutterschaft, Unbezahlter Urlaub, Umstellung auf Teilzeit, Nachdiplomstudium oder ab zur Konkurrenz. Karriere funktioniert heute anders. Loyalität war gestern, Lebensqualität geht vor. Die neuen Währungen heissen inspirierende Aufgabenstellungen, Sinnhaftigkeit, spannende Teams und Gestaltungsfreiheit.

Wer die Fahnenträger der Zukunft aufbauen will, muss andere Massstäbe ansetzen.

1. Talent neu definieren

Wenn Talente gleichgesetzt werden mit vorwiegend männlichen Hochschulabsolventen mit Wirtschaftsabschluss, dann braucht Ihr Unternehmen dringend ein Software Update. Talent kann man auch anders sehen. Haben Sie zum Beispiel daran gedacht, dass Sie in ihrem Unternehmen Mitarbeitende haben die über 45 sind und vor 15 Jahren keine Talente waren – heute aber durchaus in diese Kategorie gehören würden? Gibt es im Rahmen der Förderung von Diversity auch Möglichkeiten Karrieren anders zu planen als nur aufwärtshierarchisch? Gibt es die Möglichkeit ein Alumni-Talentprogramm zu starten, das darauf abzielt, abgewanderte Leistungsträger mittelfristig zurückzugewinnen? Oder sollte man im Sinne von Agilität Talente nicht viel kurzfristiger und praxisbezogener einsetzen, statt in 5-Jahrespläne zu stecken?

2. Spezifische Programme

Als Folge einer differenzierten Sicht auf Talente lässt sich in der Personalführung ein Trend in Richtung spezifischerer Programme feststellen. Für einige könnten attraktive, gut geplante Trainee Programme eine Lösung darstellen. Für andere die Möglichkeit, ein paar Jahre in Asien zu arbeiten. Ein hochtalentierter Technikstudent hat wahrscheinlich wieder andere Bedürfnisse. Das Credo lautet je länger je mehr: weniger Standardisierung, mehr Individualisierung. Die Zeiten der Checklisten und Standardschulungen, die abzuarbeiten sind, um die nächste Stufe zu erreichen sind vorbei.

3. Starke Personalführung, mehr Transparenz

Wer gehört zum Talentpool? Wie wird darüber kommuniziert? Welche Erwartungen werden geweckt? Wie offen wird darüber gesprochen? Die Geheimniskrämerei muss ein Ende finden. Der Arbeitgeber muss Talentpools so bewirtschaften, dass keine Frustrationen entstehen. Gleichermassen heisst es für Talente, Farbe zu bekennen: Wer Teil eines Talent Pools ist, verpflichtet sich auch zu einer guten Performance und z.B. fachliche, funktionale oder geografische Mobilität.

4. Agile Personalführung

Besonders in schnelllebigen und sich rasch verändernden Organisationen macht 1:1 Nachfolgemanagement wenig Sinn. Vielmehr braucht es einen guten Überblick über den internen und externen Talent Pool. Noch wichtiger sind Prozesse, die eine schnelle Mobilisierung von Talenten erlauben – dann, wenn sie gebraucht werden. Hier ist die Flexibilität der internen Personalführung gefragt. Fixe Programme werden abgelöst durch spezifische Angebotsportfolios, die auf die Bedürfnisse der einzelnen Talente abgestimmt sind. Praktika, Coaching, Nachdiplomkurse, Mentoring, Projektchallenges, Laufbahnberatung und Auslandaufenthalte können modular abgerufen werden. Richard Branson sagt: „Kümmere Dich nicht um die Kunden, kümmere Dich um die Mitarbeiter. Wenn die zufrieden sind, dann kümmern sie sich automatisch bestens um die Kunden.“

5. Feedback, Feedback, Feedback

Das Performance-Management verändert sich. Regelmässigeres und objektiveres Feedback muss zum Alltag gehören. Die meisten Performance-Management-Systeme sind bürokratisch, prozessgetrieben und unflexibel. Langweilige Pflichtübungen. Solches Feedback ist für Spitzenkräfte wenig hilfreich. Sie brauchen keine Bewertung auf einer Punkteskala im Jahresrhythmus. Gefragt ist häufiges, knackiges Feedback von allen Seiten: Vorgesetzte, Peers, Mitarbeitenden und Kunden.

6. Grosszügigkeit

Grosszügigkeit ist das Mass aller Dinge, um Topleistungen zu honorieren und Spitzenkräfte zu halten. Hohes Salär, grosse Boni sind schön und gut. Was den Unterschied macht, sind all die Dinge, die man mit Geld nicht kaufen kann. Dinge, die ein Ausdruck der unternehmensspezifischen Wertschätzung sind: auf die Person zugeschnitten, schwer zu kopieren und idealerweise mit hohem Suchtpotential.
Beim Verkauf waren es früher die berüchtigten Trips nach Las Vegas oder ein neuer Firmenwagen. Heute sind subtilere Methoden gefragt: unbezahlter Urlaub, Ausbildungen, Zugang zu spezifischem Wissen, spezielle Missionen, Homeoffice-Lösungen. Es geht nicht um Statussymbole, es geht um spezifischen Content und echte Empathie. Der Marketingmensch nennt das Customer Experience. Wir könnten das „Talent Experience“ nennen.

7. Neue Talent-Rollen

Bei den Softwareentwicklern und damit bei vielen IT-Firmen gibt es ja längst wichtigere Rollen als die hierarchischen Titel. Diese meist informellen Rollen haben eine grössere Wertschätzung in der Community und sind verbunden mit Respekt und Anerkennung.
Botschafter, Champions oder Corporate Ambassadors, Genius. Solche und ähnliche Titel sollten auch von den Mitarbeitenden und nicht nur vom Management vergeben werden. Dies verschafft der Rolle des „Talentes“ auch eine ganz neue Bedeutung. Stellen Sie sich vor, dass Talente nicht nur auf geheimen Geschäftsleitungslisten existieren, sondern dass Talente auch von den Mitarbeitenden mitbestimmt werden. Das wäre doch was!

Spitzenkräfte sind als Fahnenträger des Unternehmens und damit auch der Arbeitgebermarke von unbezahlbarem Wert. Mitarbeitende, die in Ihrem Unternehmen Potential verkörpern, haben meist auch ein Umfeld, das für Sie als Arbeitgeberin höchst relevant ist. Wenn Sie es schaffen über Ihre Toptalente in deren Umfeld Strahlkraft für Ihr Unternehmen zu entwickeln, dann haben Sie in Sachen Personalführung gewonnen.

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