Digitale Transformation

Die digitale Transformation – gekommen um zu bleiben

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von Klaus Gottschalk
#Agile Organisation #Digitalisierung #Transformation
Die digitale Transformation ist kein Projekt. Sie ist gekommen, um zu bleiben. Während in den Funktionen der Business-Silos intensiv an Veränderungen gearbeitet wird, scheinen noch Rezepte zu fehlen, wie man den grössten Widerstand entschärft: die Mitarbeitenden.
Wenn ich über digitale Transformation lese, diskutiere oder Gespräche verfolge, dann entsteht der Eindruck: Manche meinen, das Thema sei bald erledigt. Ein drei- bis fünfjähriges Projekt – und dann hat man es entweder geschafft oder nicht.
Letzteres sehe ich ähnlich: Entweder die Unternehmen nutzen den Fortschritt und richten sich auf die Anforderungen der Kunden aus, oder die Kunden wenden sich ab. Das war gestern allerdings auch schon so. Früher hat der Stärkere dann gern mal den schwächelnden Konkurrenten gekauft. Auch wenn es statt der berechneten Synergien im Business Case nicht selten darum ging, das Ego eines Wirtschaftsbosses als Gewinner zu befriedigen. Heute werden Hinterherläufer zusehends links liegen- und zurückgelassen. Gnadenlos. Vielleicht nimmt der eine oder andere noch ein Filetstückchen zum Spottpreis mit. Ansonsten: Keinerlei Verwendung mehr, die anderen sind schon weit voraus.

Digitale Transformation – allzeit präsent

Eine andere Meinung habe ich zur Dauer der digitalen Transformation. Sie ist keine Einmalaktion und nicht von begrenzter Dauer. Sie wird sich in unserem Alltag allgegenwärtig präsentieren. Wer sich auf der Erfolgskurve ausruht, wird schnell in die Irrelevanz abstürzen. Unternehmen werden sich ständig hinterfragen und neu erfinden müssen, um sich mit den Veränderungen des Umfelds zu entwickeln. Die digitale Transformation ist nie fertig.
Das Beruhigende daran: Innovationen, Disruptionen, Transformationen, den Wettlauf um die Gunst des Kunden, all das gab es schon immer – es ist nicht neu und wird bleiben.
Was sich aber entscheidend ändert, ist die exponentielle Geschwindigkeit von Veränderungen. Künstliche Intelligenz bewirkt, dass wir uns als Gesellschaft in den nächsten 20 Jahren mehr verändern als in den vergangenen 300 Jahren. Mit Bezug auf den Futuristen Gerd Leonhard habe ich im Blog „Künstliche Intelligenz: Man sollte den Sand nicht in den Kopf stecken“ schon mal darüber geschrieben. Die letzten 20 Jahre waren also Kindergeburtstag, jetzt kommt die Achterbahn für Erwachsene.

Der Bus fährt pünktlich ab

Leider empfinden wir Menschen Veränderung als etwas Negatives. Zumindest reagieren wir emotional stärker auf möglichen Verlust als auf möglichen Gewinn. Das ist Selbstschutz. Denn es könnte ja auch schlimmer kommen als es heute ist. Lieber bewegt mach sich deshalb in den vertrauten Routinen der Komfort-Zone und versucht sich mit dem zu arrangieren, was einem gegen den Strich geht. Damit kennen wir uns aus.
Da Organisationen (noch) von Menschen gesteuert sind, tun auch sie sich schwer mit Veränderung. Während sich unser VUCA-Umfeld also immer schneller ändert, droht den Unternehmen der Einbruch ihrer wertvollsten Position in der Bilanz: Den Mitarbeitenden geht die Puste aus und sie laufen Gefahr, den Anschluss zu verpassen. Schlimmstenfalls stellen sie sich trotzköpfig quer gegen die Überforderungen. So wird die Kluft zwischen Veränderungsdruck und Anpassungsfähigkeit immer grösser.

Die Angst vor dem Unbekannten

Um die Mitarbeitenden aus der Lethargie zu kitzeln, skizzieren Unternehmen gern ein Schreckensszenario: „Was würden wir tun, wenn die Zukunft sich gegen uns stellt?“. Häufig ist das gar kein schlechter Ansatz, denn er zwingt zu konkreten Auseinandersetzungen mit anderen Realitäten. Das ist zwar nur fiktiv, vor allem aber schwebt über dieser Übung immer etwas Negatives. Und das erzeugt bei uns Menschen Unbehagen und Widerstand.
Wie bringen Organisation ihre Mitarbeitenden nun dazu, sich aktiv in das Veränderungsmanagement einzubringen? Wie können Organisationen ihren Mitarbeitenden vermitteln, dass Veränderung auch positive Auswirkungen hat? Wie bekommt der einzelne Mitarbeitende ein konkretes Bild davon, was die Veränderungen konkret für ihn bedeuten?

Transformationszutaten: Eigenreflexion und Skills Management

Ein Schlüssel könnte die Verbindung von Eigenreflexion und Skills Management sein. Haben Sie den Überblick, welche Skills in Ihrem Unternehmen verfügbar sind? Welche eingesetzt sind? Welche vor sich hin schlummern, weil sie aktuell nicht gebraucht werden? Oder weil Sie schlichtweg gar nicht wissen, dass sie vorhanden sind? Haben Sie das Gefühl, Ihre Mitarbeitenden können all ihre Skills und Interessen in Ihre Organisation einbringen? Oder sind sie eingeschränkt auf das, was die Stellenbeschreibung verlangt?
Es ist schon erstaunlich wie wenig viele Unternehmen über das Potenzial ihrer Menschen wissen. Die althergebrachte Performance Matrix in Anlehnung an ein Kompetenzmodell greift nämlich viel zu kurz, wenn es darum geht, das Beste aus Ihren Mitarbeitenden herauszuholen. Stellen Sie sich vor, Sie könnten die Anforderungen des Geschäfts mit den verfügbaren Skills Ihrer Mitarbeitenden neu kombinieren. Deren Interesse für neu benötigte Skills wecken und „Learning on the Job“ anbieten. Das wirtschaftlich Notwendige mit dem persönlich Wichtigen verbinden. Skills Management scheint so durchaus mal eine ernsthafte Überlegung wert.

Mobilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden

Jetzt können sie einen Anforderungskatalog erstellen, in eine Softwarelösung investieren und dann versuchen, das technologisch gestützte Skills Management in Ihrer Organisation beliebt zu machen. Oder sie setzen auf die treibenden Kräfte Ihrer Mitarbeitenden: Expertise und Eigeninitiative.
Lassen Sie den Mitarbeitenden sein Jobprofil sezieren und seine Ansprüche, Kompetenzen und Erfahrungen mit den Anforderungen des Unternehmens abstimmen. „Welche Aufgaben kann ich abgeben? Womit sollten wir ohnehin aufhören? Was bräuchte es aber mehr? Oder was braucht es Neues? Worin möchte ich mich weiterentwickeln? Wie kann ich meine Freiräume besser nutzen? Welche meiner Fähigkeiten können dem Unternehmen sonst noch von Nutzen sein? Wo und wie kann ich das im Unternehmen anstossen?“. Das nennt sich Job Splitting. Das ist unternehmerisches Denken.
Job Splitting ist ein Werkzeug für Mutige. Wie das funktioniert, habe ich hier schon mal beschrieben. Wie sieht es bei Ihnen aus? Bleiben Sie lieber noch in der Komfort-Zone oder sind sie bereit, mal etwas Neues zu riskieren? Es könnte ja auch gut kommen…

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