Gesunde Organisation Transformation

Mit diesen drei Säulen bleibt Ihre Organisation bei der Transformation gesund

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von Klaus Gottschalk
#Agile Organisation #Praxistipps #Transformation
Wir alle verändern die Welt. Mein Kollege Dejan hat in seinem Blog über das HR-Transformer-Modell einen konkreten Ansatz geliefert, wie HR die Transformer-Rolle anpacken kann. Als Ergänzung kommt von mir ein Plädoyer für den Aufbau einer «gesunden Organisation»: die drei Säulen, auf denen Sie Ihr Unternehmen transformieren können.
Ökonomisch gesehen ist die jahrzehntelang gepredigte Management Philosophie «Maximieren des Shareholder Value» zu selten nachhaltig. Die Skandale gingen bei Arthur Anderson und Enron los. Mit den Lehman Brothers haben wir am Abgrund des Finanzchaos gestanden. Und selbst heute noch verbrennt Dieselgate richtig viel Wert.

Gier macht kaputt

Vergehen des Managements sind milliardenschwer und erschüttern unser Vertrauen in die Führungsetagen. Fast noch schlimmer als die buchhalterischen Strafen sind Signale wie zum Beispiel die des Vertrauensrankings der Forsa-Marktforschung in Deutschland: Nur 6% Prozent der Befragten vertrauen ihren Managern. Nur 27 Prozent vertrauen den Unternehmen. Das Verhältnis zwischen Bevölkerung und Wirtschaft friert im Keller. Und das in einer Zeit, in der hitzig von radikaler Veränderung diskutiert wird. Keine einfache Situation für ein freies Wirtschaftssystem – und ihre Menschen.
Bevor die negative Stimmung in der Schweiz ankommt, sollten wir im HR schleunigst die Initiative ergreifen. Denn HR gehört hinter das Steuer, wenn es darum geht, gesunde Organisationen zu gestalten. Ohne Gewinne kann keine Unternehmung reinvestieren, geschweige denn überleben. Klar. Aber Gewinne werden nicht allein vom Management gemacht. Oder von der Verkaufsabteilung. Oder von der Buchhaltung. Laufende Gewinne sind stark von der Unternehmenskultur beeinflusst.

Bauen Sie Ihre gesunde Organisation auf drei Säulen

Einen Blueprint der Organisation, die auch in zehn Jahren noch erfolgreich ist, gibt es nicht. Aber es gibt drei Merkmale, die gesunde Organisationen ausmachen. Gesunde Organisationen sind robust genug, einen gröberen Husten im laufenden Geschäft wegstecken zu können. Sie haben die Fähigkeit, sich kontinuierlich dem wandelnden Umfeld anzupassen. Und sie wissen in jeder Situation wofür sie stehen – und wofür eben nicht.

Säule 1: Sichern des Kerngeschäfts

Wenn man den Meinungsmachern glaubt, ändert sich momentan alles radikal. Jenes von gestern funktioniert heute nicht mehr. Ich habe bereits im Blog zur künstlichen Intelligenz im HR darüber geschrieben, wie schnell sich die Welt verändern wird. Das sollte aber nicht dazu führen, alles über Bord zu werfen. Keine Zukunft ohne Vergangenheit. Eine gesunde Organisation baut auf dem Erreichten auf, verbessert sich ständig und lernt laufend dazu. Es geht darum, auch morgen noch liefern zu können. Nur besser und schneller als gestern. Machen Sie sich im HR deshalb stark für Werkzeuge, die ihre Organisation effizienter und effektiver machen: Lean Processes, agile Entwicklungsmethoden, horizontale Projektstrukturen usw. Probieren Sie aus. Zeigen Sie den Mitarbeitenden, dass die Organisation auch im «Heute» in Bewegung ist. Machen Sie klar, dass Tätigkeiten durch neue Technologien wegrationalisiert werden. Machen Sie aber auch klar, welche neuen Tätigkeiten in Ihrer Organisation an deren Stelle treten. Sie merken, hier steckt schon ziemlich viel Veränderung drin. Und wahrscheinlich gewinnen Sie damit keinen Beliebtheitspreis. Aber sie ist notwendig. Denn Ihr Kerngeschäft ist der Motor für Ihre digitale Transformation.

Säule 2: stetige Erneuerung

Ja, ein disruptives Geschäftsmodell kann ein bestehendes Unternehmen aus dem Markt drängen. Das wird sich im Technologiezeitalter gar noch verstärken. Die Wahrheit bleibt pragmatisch: Es gibt keine Verteidigungsstrategie gegen alle Angriffe. Bleiben Sie also bei dem, was Sie beeinflussen können. Und das sind Ihre Reaktions- und Aktionsfähigkeit. Tönt banal. Ist auch so. Als gesunde Organisation müssen Sie in der Lage sein, auf Bewegungen im Markt zu reagieren und Ihre Organisation anpassen zu können. Mindestens so schnell wie Ihr Umfeld. Stärker sind Sie positioniert, wenn Sie den Markt mit neuen Ideen und Massnahmen beeinflussen und gestalten. Auch das ist keine neue Erkenntnis. Ich mache es so plakativ, weil sich immer mehr Unternehmen in die Transformationswelle stürzen. Neues erfinden, anders machen, vorwärtsdenken. Das ist auch gut so. Nur: Wenn Sie bei aller Vorwärtsfahrt plötzlich an einer Seitenstrasse vorbeikommen, gilt trotz Ihrer Führungsposition und Geschwindigkeit der Rechtsvortritt. Beispielweise, wenn die Konkurrenz eine bessere Markt- oder Marketingstrategie hat. Sie werden ausgebremst und müssen Vorfahrt gewähren. Biegt der Verkehrsteilnehmer sogar rechts ab, fahren Sie nur noch hinterher. Wie reagieren Sie darauf?
Kritisch scheint mir zudem, dass einige die Transformation mit einem traditionellen Strategiemodell vergleichen: «In x Jahren wollen wir von A nach B.» Das funktioniert nicht. Wenn Transformation und Strategie eines gemeinsam haben, dann ist es die Ungewissheit. Wie sich die Reiseroute unterwegs ändert, ist heute nicht abzusehen. Ständiges Adjustieren ist notwendig. Bei allem positiven Drang zu Innovation und Veränderung sollten Sie Ihre Reaktionsfähigkeit nicht vergessen. Neues zu entwickeln und Altes anders zu machen ist das eine. Störfaktoren von aussen parieren zu können, ist das andere. Gegen Disruption sind Sie zwar nicht geschützt. Trotzdem heisst der Stabilisator Ihres Immunsystems fortan: stetige Erneuerung.

Säule 3: gemeinsame Ausrichtung

Die Frage «Ist Ihnen unsere Strategie klar?» beantworten über 90% der Führungskräfte mit «ja». Etwas skeptisch macht der CEO den Stichproben-Gegentest: Keiner seiner Geschäftsleitungsmitglieder kann auch nur 3 der 5 strategischen Schwerpunkte nennen. Ein fiktives Szenario. Und doch gar nicht so weltfremd. Wie sieht es bei Ihnen aus? Sind Sie sicher, dass in Ihrem Unternehmen alle wissen, wofür die Firma steht? Auf welche Werte der Zusammenarbeit Sie setzen? Was Sie beim Nutzer bewirken wollen? Wo die thematischen Schwerpunkte liegen? Wohin die Reise gehen soll? Welche Etappenziele Sie haben? Testen Sie es. Ich fürchte, Sie werden erschrecken.
Unsere menschliche Intelligenz gibt uns die Fähigkeit, den Dingen Sinn zu verleihen und daraus Handlungslogiken abzuleiten. Die Unternehmenskultur ist unsere Basis, Technologien sind unsere Werkzeuge. In unserer VUCA-Welt ist die gemeinsame Ausrichtung wichtiger denn je. Ohne dieses «Alignment» läuft jede Strategie an den Mitarbeitenden vorbei – Geschäftsleitung inklusive. Spannen Sie deshalb mit der Kommunikationsabteilung und der Geschäftsleitung zusammen. Geben Sie den Menschen in Ihrer Organisation Orientierung. Das ist robuster als Strategie.

Fazit

Transformationen sind unausweichlich. Vor lauter Veränderungsdynamik sollten wir aber aufpassen, nicht alles neu und anders zu wollen. Denn zu viel Veränderung auf einmal vertragen Organisationen nicht. Der Absprungbalken für die Zukunft sind unsere Errungenschaften. Entscheidend ist, wie wir diese mit neuen Möglichkeiten und Gegebenheiten kombinieren. Der Anker, an dem wir unsere Entscheidungen festmachen können, ist ein gemeinsames Verständnis zur Ausrichtung des Unternehmens. Nur leider dümpelt dieser Anker bei vielen noch im Kielwasser.

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