Blog Bereichsübergreifende Arbeitsgruppen

Interdisziplinäre Projektgruppen: Machen Sie sich Ihr Leben schwerer

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Von Klaus Gottschalk
#Praxistipps #Prozessoptimierung #Team
Immer mehr Unternehmen experimentieren mit projektähnlichen Aufträgen an bereichsübergreifende Teams. Sehr gut. Allerdings habe ich den Eindruck, dass man es sich hier und da etwas zu einfach macht – und dann von den Ergebnissen ernüchtert ist. Deshalb mein Appell heute: Machen Sie sich Ihr Leben schwerer!
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist eine wichtige Zutat für flexible Organisationen. Immer mehr Unternehmen sind bereit, mit neuen Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren. Wer mutig ist, der versucht es zum Beispiel mit Design Thinking, Hacks oder Open Space. Wer mutiger ist, der lässt sich auf Gamification ein, wie beispielsweise Lego Serious Play. Und die ganz Mutigen stellen gleich ihre Organisation auf Scrum oder Holacracy um – das sind aber ganz wenige, und das ist gut so. Denn eine radikale Kursänderung schaffen nur wenige Firmen, sowohl in der geschäftlichen Ausrichtung als auch in der Umstellung der Ablauforganisation. Jedenfalls, Hut ab vor denen, die nicht endlos debattieren, sondern das Risiko eingehen, etwas zu testen – und dabei auch mal einen Fehler zu machen.

Verunsicherung und Erwartungsdruck als Bremse

Nicht selten erleben wir, dass die anfängliche Euphorie des Ausprobierens bald in Richtung Ernüchterung abzudriften droht. Das liegt aber nicht unbedingt am Inhalt bzw. der Aufgabenstellung oder der Methodik, sondern durchaus an der Zusammensetzung der Arbeitsgruppe und dem Spannungsfeld, dem die Teilnehmer ausgesetzt sind. Sie sind verunsichert: „Warum dieses Thema? Was meinen die damit? Warum ich? Warum jetzt? Haben wir denn niemanden in der Organisation, der das lösen kann? Und wieso eine zusammengewürfelte Truppe?“

Zur möglichen Verunsicherung gesellt sich der Erwartungsdruck. Da eine solche Arbeitsgruppe zumeist vom Management eingesetzt wird, vermittelt sie Bedeutung und Wichtigkeit. Und wenn Sie dann noch Ihre Wunsch-Teilnehmer finden, die ihre Ideen einbringen wollen und die Chance sehen, „endlich etwas zu bewegen“, dann findet sich der einzelne Teilnehmer in einem Spannungsdreieck aus eigenen Ambitionen, Erwartungen der Organisation und unterschwelliger Verunsicherung. Das multipliziert mit der Anzahl der Teilnehmenden macht die Gruppenarbeit zur Herausforderung – nicht inhaltlich, sondern sozial. Je unterschiedlicher die Gruppe, desto schwieriger die Zusammenarbeit.
Das ist keine bahnbrechende Erkenntnis und wohl gemerkt: Schwierige Zusammenarbeit bedeutet nicht, das schlechte Ergebnisse geliefert werden. Wenn das so wäre, dann hätte sich das Konzept der Teamarbeit schon längst verabschiedet.

Drei ungemütliche, aber sich lohnende Tipps

Der Einsatz eines Experten zur Verbesserung der Zusammenarbeit in der Gruppe ist bestimmt keine schlechte Idee. So wie das zum Beispiel der ScrumMaster als ständiger Begleiter in einem Scrum-Projekt ist. Psychologie soll aber nicht der Hauptteil dieses Blogs sein. Sondern drei Ideen, mit denen Sie sich das Leben schwerer machen – und so mehr aus den Lernprozessen und Ergebnissen der Arbeitsgruppe herausholen.

1. Suchen Sie T-Shape Typen

Stellen Sie eine diverse Truppe zusammen, die die Breite und Vielfalt Ihrer Organisation widerspiegelt: Alter, Geschlecht, Rucksack an Berufs- und Lebenserfahrungen, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit, Funktionsbereich, Persönlichkeit, hierarchische Position… Und vor allem: Suchen Sie nach T-Shape Typen. Von denen haben Sie bestimmt schon mal gehört. Ein T-Shape Typ ist eine Kombination aus Spezialist und Generalist. Er kennt sich sehr gut in einem Fachgebiet aus, schaut aber auch über seinen Tellerrand hinaus und arbeitet gern mit Experten aus anderen Bereichen zusammen. Für Ihre Teilnehmerselektion bedeutet das: Mitarbeitende, die nicht nur ihren Fachbereich gut kennen und „wissen, wie es dort läuft“, sondern die gleichzeitig daran interessiert, was und wie andere Abteilungen schaffen. Es ist die Mischung aus dem Wissen über tägliche Routinen und Rituale mit dem bereichsübergreifenden Denken, das die Gruppenarbeit und die Erarbeitung von Einigungen begünstigt.

2. Binden Sie die Geschäftsleitung in die Arbeitsgruppe ein – von Anfang an

Nicht mit Zwischenberichten, Mentoring oder Ähnlichem. Nein, die Geschäftsleitung soll mitmachen. Bei jedem Workshop sind ein oder zwei Geschäftsleitungs-Mitglieder dabei. Wohlgemerkt: Sie treten als Teilnehmer auf, nicht als Chef. Wenn Geschäftsleitungs-Mitglieder mal für ein paar Stunden bei den Diskussionen dabei sind, erfahren sie, wo die Mitarbeitenden anstossen und aus welchen Konflikten heraus die Teilnehmenden ein Ergebnis vereinbaren sollen. Sie erfahren, dass die Unterschiede in den Fachbereichen grösser sind, als die Geschäftsleitung annimmt. Wo die Hindernisse liegen, die dazu führen, dass die ganze Mannschaft nicht an einem Strang zieht. Dass den Mitarbeitenden vielleicht gar nicht alles so klar ist, wie man das in der Geschäftsleitung annimmt. Oder dass die eine oder andere Geschäftsleitungs-Botschaft sogar falsch angekommen ist.

So wird die Geschäftsleitung nicht einfach nur mit dem Ergebnis der Arbeitsgruppe in der Abschlusspräsentation überrascht, sondern jedes Geschäftsleitungs-Mitglied hat auch mal zu spüren bekommen, wie die Gruppe sich dieses Ergebnis erarbeitet hat. Davon profitiert die Geschäftsleitung doppelt. Erstens kann sie die Vorschläge der Arbeitsgruppe inhaltlich und fachlich besser nachvollziehen. Zweitens erfährt und erkennt sie, wo das eine oder andere Hindernis in der Organisation für bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt.

3. Fordern Sie konkrete Handlungsempfehlungen

So schwer das Leben in der divers zusammengesetzten Gruppe auch ist, pochen Sie als Ergebnis auf die klare Position der Gruppe: Was sollte die Geschäftsleitung ihrer Meinung nach tun? Der Satz „Das soll dann die Geschäftsleitung entscheiden!“, soll nicht als Ausweg aus den schwierigen Diskussionen dienen und das Ergebnis schon früh im Prozess schwächen. Wenn sich die Teilnehmenden klar positionieren, lernen sie Verantwortung für Ergebnisformulierung zu übernehmen: nicht Probleme nach oben delegieren, sondern ein aktionsorientiertes Ergebnis erarbeiten und dies als Gruppe gemeinsam tragen. Das ist eine Herausforderung und vermittelt den Geschmack von Geschäftsleitungs-Arbeit. Denn auch dieses Gremium steht ständig vor der Herausforderung, Interessen zu vereinbaren und Kompromisse als gemeinsamen Entscheid zu vertreten.

Fazit

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist eine Herausforderung. Je diverser Ihre Organisation, desto schwieriger die Kollaboration. Die Versuchung, den Weg des geringen Widerstands zu gehen, mag verlockend sein – und häufig führt das ja schnell zu einem Ergebnis. Langfristig stellen sich aber die besseren Ergebnisse ein, wenn man den Mut aufbringt, sich das Leben auch mal schwerer zu machen – indem man dort piekst, wo man weiss, dass es weh tun wird. Diversität in Arbeitsgruppen berücksichtigen, Entscheider zu Beteiligten machen und auf klare Handlungsempfehlungen pochen. So werden bereichsübergreifende Arbeitsgruppen zum wirklichen Erfolgsfaktor.

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