Job Splitting – wenn es um mehr als nur Rosinenpicken geht

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Von Klaus Gottschalk
Flexible Arbeitsmodelle sorgen schon seit Jahrzehnten für Gesprächsstoff. Immer mehr Bewegung kommt in das Thema. Job Splitting hat sich bereits etabliert. Es geht um das Teilen und Verteilen von Aufgaben. Wir finden: Da steckt noch Potenzial drin – wenn wir Job Splitting etwas anders interpretieren.
Versuche mit flexiblen Arbeitsmodellen gab es bereits in den 1970er Jahren. Dabei ging es nicht um die Steigerung von Produktivität oder Engagement der Mitarbeitenden. Es war die Ölkrise, die Privathaushalte und Unternehmen zum sparsamen Umgang mit dem schwarzen Gold zwang. Um den Arbeitsweg zu sparen, wurde Telearbeit eingeführt. Das Home-Office-Modell war geboren und läutete das Rütteln an fixen Arbeitsstrukturen ein. Seitdem ist viel passiert. Konzepte, Fachbegriffe und Experimente gibt es mittlerweile einige. Teilzeitarbeit zum Beispiel ist auf dem Vormarsch – leider fast nur bei Frauen.
Auf dem Gedanken der Teilzeitarbeit basiert auch Job Splitting. Identische Aufgaben werden zeitlich auf mehrere Personen verteilt. Anders als beim – mittlerweile klassischen – Job Sharing arbeiten die Kollegen im Job Splitting unabhängig voneinander. Kooperation und Koordination sind nicht nötig, die Aufgaben sind klar abgegrenzt und zugeteilt. Unternehmen und Mitarbeitende scheinen von diesem Modell zu profitieren. Sonst wäre es wieder in der Versenkung verschwunden. Aber da ist liegt noch mehr drin. Um das Potential freizusetzen, müsste man Job Splitting anders angehen.

Job Splitting: ein massgeschneidertes Aufgabenprofil

Beim Job Splitting geht es nicht darum, aus Unternehmenssicht das bestehende Aufgabenportfolio einfach zu verteilen. Vielmehr ist der einzelne Mitarbeitende die treibende Kraft. Ziel: seine Ansprüche, Kompetenzen und Erfahrungen besser mit den Anforderungen des Unternehmens abzustimmen. Dafür stellt er sein Aufgabenprofil selbst zusammen – und nicht der Vorgesetzte. Tönt verwegen. Hat aber für ihn und das Unternehmen Vorteile.

Und so funktioniert’s:

1. Schritt: Analyse

Der Mitarbeitende nimmt sein Portfolio aus Tätigkeiten unter die Lupe und fertigt einen detaillierten Aufgabekatalog an.

2. Schritt: Strategic Review

Der Mitarbeitende unterzieht seinen Aufgabenkatalog einer „Strategic Review“:

  • Ist mein Job – so wie ich ihn heute ausführe – noch wirkungsvoll?
  • Was kann ich weglassen – auch wenn wir es schon immer so machen?
  • Was kann ich transferieren? Gibt es eine Person, bei der das Thema besser aufgehoben ist? Welche Aktivitäten könnten wir outsourcen oder gar automatisieren?
  • Was sollte ich weniger tun? Stehen Aufwand und Wirkung in einem vernünftigen Verhältnis? Oder erreiche ich mit der 80/20 Regel fast das gleiche Ergebnis?
  • Wie könnte ich frei werdende Kapazität nutzen? Was könnte ich anders oder neu machen, um die Wirkung meiner Tätigkeiten zu steigern?
  • Für welche Tätigkeiten brauche ich die Infrastruktur des Büros und den Austausch mit meinen Kollegen? Was könnte ich anderswo erledigen?

3. Schritt: Abgleichen

Diese Beurteilung vergleicht er mit seinem persönlichen Profil und seinen Präferenzen:

  • Welche Kompetenzen möchte ich stärker einbringen?
  • In welchen Bereichen möchte ich meinen Arbeitsmarktwert ausbauen? In welche Richtung möchte ich meine Karriere lenken?
  • Welche Tätigkeiten fallen mir schwer und können andere sowieso besser?
  • Wie bringe ich Familie, Fortbildung und Job unter einen Hut? Oder wie kann ich vor der Pensionierung mein Pensum schrittweise reduzieren?

4. Schritt: Zusammensetzen

Danach kann der Mitarbeitende die Puzzlesteine zu einem neuen Aufgabenprofil zusammensetzen und Lösungsvorschläge entwickeln. Mit der Kombination aus „Was möchte ich?“ und „Was ist für das Unternehmen wirkungsvoller?“ hat sich der Mitarbeitende eine gut überlegte Grundlage für die Diskussion mit dem Vorgesetzten geschaffen.

5. Schritt: Loslegen

Nun kann es losgehen. Aber Achtung, nicht von heute auf morgen. Zuerst Arbeitspakete priorisieren und diese schrittweise umsetzen. So bleibt das Daily Business nicht auf der Strecke. Und der Begriff Karriereplan bekommt gleich einen deutlich konkreteren Touch.

Fazit

Das Bedürfnis nach flexibleren Arbeitsmodellen steigt. Beim Job Splitting ist der Mitarbeitende ist im Driver Seat. Als Experte für seinen Bereich übernimmt er die Verantwortung, die Wirkung seiner Stelle zu erhöhen – und mit seinen Präferenzen abzustimmen. Das ist unternehmerisches Denken – und weit mehr als nur Rosinenpicken.
Auch hier gilt: Probieren lohnt sich. Kreieren Sie ein geschütztes Umfeld und testen Sie das Vorgehen mit Freiwilligen aus. Wenn es nicht funktioniert: zurück zum Ausgangspunkt. Gelingt diese Kombination, haben Sie womöglich den Stein für eine Restrukturierung des Unternehmens ins Rollen gebracht – Bottom-up und nicht Top-down.

Kommentare:

  • … und wenn man das Aufgabenprofil mit Sokrates Funktionsbeschreibungskarten visualisiert – wird werden Aufgabenprofil und Organisation passgenau, weil dann der Job mit der Sokrates Organisationsmap in Einklang gebracht werden kann – und zwar kontinuierlich – mit geringstem Aufwand. ;-) SokratesGroup.com

    14. Juli 2017 at 18:38
  • Klaus

    Danke, Thomas, für deinen Kommentar. Schön, dass du bereits einen Schritt weiterdenkst. Ob der nur geringsten Aufwand bedeutet, … naja. Ich denke, da steck schon ordentlich Arbeit dahinter. Aber die SokratesKarten sind bestimmt ein sehr wertvolles Instrument. Mit wem probieren wir es aus?

    25. Juli 2017 at 10:45

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